ホワイト物流と2024年問題｜企業が取るべき対応と実践メリット

いわゆる「2024年問題」によって、2024年4月からトラックドライバーの時間外労働に上限規制が適用されます。慢性的な人材不足や荷待ち時間の長さといった構造的課題を抱える物流業界に大きなインパクトを与え、運送コストの上昇やドライバーの収入減少など、企業経営に直結するリスクをもたらすと指摘されています。

この記事では、ホワイト物流と2024年問題の関係を整理したうえで、企業が取るべき具体的な対応策と実践メリットをわかりやすく解説します。

1．ホワイト物流は2024年問題への最適解

ホワイト物流とは、ドライバーの拘束時間削減や荷待ち解消といった改善を通じ、業界全体の効率化と安定化を目指す取り組みです。ここでは、ホワイト物流は2024年問題への最適解について解説します。

（1）2024年問題で物流業界に起こる変化

2024年4月から、トラックドライバーにも時間外労働の上限規制が本格的に適用されます。
従来は事実上青天井だった残業時間が厳格に管理されることとなり、業界全体のビジネスモデルに大きな変革を迫ります。

経済産業省の発表（2023年6月）によると、物流の適正化・生産性向上について対策を講じなければ、2024年度には輸送能力が約14％不足し、2030年度には約34%不足すると推計されています。時間外労働規制の影響により、物流業界全体の構造変革が急務となっています。

具体的には次のような変化が予想されます。

変化	概要
長距離輸送の制約	拘束時間・残業時間の制限により、従来の長距離輸送や深夜配送が難しくなる
多頻度・小口配送の負担増	EC需要拡大で増加している細かい配送ニーズに十分対応できず、遅延やコスト増のリスクが高まる
運賃の上昇圧力	物流キャパシティの縮小により、荷主への運賃転嫁が進み、企業の物流コストが増大する
ドライバーの収入減少	時間外労働の削減は働きやすさ改善につながる一方で、残業代依存度が高いドライバーにとって収入減少要因となる
業界全体の持続可能性への影響	人材不足・高齢化と相まって、サービス品質の維持や事業継続性が一層厳しく問われる

このように2024年問題は、企業の経営戦略や物流の在り方そのものを再構築する契機となります。2024年問題は施行前から物流業界の構造的課題として認識されており、抜本的な対策を講じる必要があります。

（2）ホワイト物流が2024年問題解決につながる理由

2024年問題によって労働時間が制限されるなかでホワイト物流が注目されており、国土交通省が中心となって推進しています。この取り組みは、ドライバーの働き方改善と同時に、荷主・物流企業双方に利益をもたらす包括的な施策を進めています。

国土交通省の「ホワイト物流」推進運動には、2025年3月時点で3,140社が賛同しており、物流業界全体での取り組みが着実に拡大しています。同省の事例によると、パレット化等の取り組みにより荷役時間を大幅に短縮（2～3時間→20～30分）した実績があり、ドライバーの労働環境改善と物流効率化の両立が実証されています。

具体的なポイントは以下のとおりです。

ポイント	内容
荷待ち時間の削減	発着時間の調整や予約システムの導入で、ドライバーの無駄な待機を減らし、稼働効率を向上
輸配送の効率化	TMSやDXを活用し、最適ルートやスケジュールを設定することで、時間制約下でも生産性を確保
共同配送の推進	複数荷主が協力して配送網を共有することで、積載率を高め、コスト削減と環境負荷低減を両立
ドライバーの負担軽減と収入維持	長時間労働を抑制しつつ、効率化により走行あたりの収益性を維持し、働きやすさと安定収入を両立
企業経営へのメリット	労働環境改善による人材確保、物流コスト適正化、ブランド価値向上といった経営上の利点につながる

つまりホワイト物流は、2024年問題で生じる制約を機会として捉え、物流全体を持続可能に進化させる重要な取り組みとなります。以下の動画では、国土交通省によるホワイト物流に関するアニメをご確認いただけます。

（3）企業が今すぐ対応すべきポイント

2024年問題に備え、ホワイト物流の実践を進めるうえで、企業がまず取り組むべきは現状把握と改善の優先順位付けです。以下のステップを意識することで、体系的な対策を講じることができます。

国土交通省では「トラック運送業における下請・荷主適正取引推進ガイドライン」を策定し、適正な取引環境の整備を推進しています。同省の事例集では、体系的な改善に取り組んだ企業において「パレット利用による荷役時間削減」「予約受付システムによる荷待ち時間削減」「中継輸送による拘束時間短縮」など具体的な成果が報告されており、現状把握から段階的アプローチの有効性が実証されています。また、2024年3月には標準的運賃を8%引き上げるなど、体系的な物流改善施策を展開しています。

対策	具体的な施策・内容	効果
自社の物流データを把握する	・労働時間・拘束時間・残業時間の確認・荷待ち時間や積み込み/荷下ろし時間の把握・積載率や走行効率の計測	ボトルネックを数値で可視化し、改善の第一歩となる
荷主との連携を強化する	・配送スケジュールの調整・荷役作業への協力体制構築・共同配送やモーダルシフトの検討	荷主側の理解と協力がなければ改革は進まず、連携が成否を分ける
ITツールによる効率化を検討する	・TMSによるルート最適化・勤怠/稼働管理のデジタル化・予約システムで荷待ち削減	データドリブンな改善により現場負担を軽減し、生産性を確保
ドライバーのモチベーション施策を導入する	・インセンティブ制度や表彰制度・働きやすい勤務シフト設計・福利厚生や教育制度の充実	人材定着率を高め、採用力強化につながる

効率的な改善プロセス：「現状把握→荷主連携→DX活用→人材確保」という流れで改善策を実行することが、2024年問題を乗り越える近道となります。

2．いつからいつまで？ホワイト物流とはどのようなものなのか

ここではホワイト物流と、推進運動の概要について解説します。

（1）国土交通省が推進するホワイト物流推進運動の目的

ホワイト物流推進運動の目的は、ドライバーの働き方を見直し、物流業界全体の持続可能性を確保することにあります。単なる労働時間削減ではなく、業界全体を効率化・改善する包括的な活動が位置づけられており、具体的には以下の点が重視されています。

重視するポイント	内容
荷待ち・荷役時間の短縮	発着予約システムや作業分担の工夫で、ドライバーの無駄な待機時間を削減
輸配送の効率化	配送ルート最適化や積載効率の向上により、少ない労働時間で同等以上の輸送を実現
共同配送の推進	複数荷主が協力して配送網を共有し、コスト削減と環境負荷低減を両立
労働条件の改善と職業イメージ向上	過重労働を是正し、ドライバーを「魅力ある職業」として再認識させる
適正な運賃収受の推進	標準的運賃の活用や燃料サーチャージ制の導入により、運送事業者の収益性を確保し、持続可能な経営を支援
多様な人材の活用促進	女性や60代以上のドライバー等が働きやすい環境整備により、深刻化する人材不足の解消を図る

こうした取り組みによって、ドライバー不足の解消、運送事業者の収益性改善、荷主の安定的な物流確保といった成果が期待されます。

つまりホワイト物流は、業界全体を巻き込んで2024年問題を乗り越える仕組みづくりを進める国策的なプロジェクトといえます。

（2）いつからいつまで？ホワイト物流推進運動の期間とは

ホワイト物流推進運動は、2019年に国土交通省を中心にスタートし、2024年3月末まで実施された国策的なプロジェクトです。推進会議の設置期間も同時に終了し、制度的な枠組みは区切りを迎えました。

しかし、そこで得られた知見や実践モデルは一過性のキャンペーンで終わったわけではありません。荷待ち削減・積載効率化・共同配送・労働環境改善といった取り組みは、いまや業界全体の標準的な改善テーマとして定着しつつあります。

項目	内容
開始	2019年に国土交通省を中心にスタート。労働環境改善と物流効率化を同時に進める国民的運動として展開
終了	2024年3月末で制度的な運動は終了。推進会議の設置期間も同時に終了
意義	2024年問題を乗り越えるための共同行動の枠組みとして、多くの先進事例と改善ノウハウを生み出した

つまりホワイト物流推進運動は終了した施策ではなく、物流の持続可能性を高めるための普遍的なベースラインを築いた取り組みといえます。
企業にとっては、運動の成果を自社のKPIやサステナビリティ施策に取り込み、「アフター2024年問題」を見据えた競争力強化へと発展させることが重要です。

参考：https://www.mlit.go.jp/common/001295340.pdf
参考：https://www.mlit.go.jp/common/001284400.pdf

（3）ホワイト物流のガイドラインの概要

国土交通省・経済産業省・農林水産省によるホワイト物流推進のガイドラインは、荷主・物流事業者・行政が協力して、物流の効率化と働きやすい環境の実現を同時に進めるための具体的な指針です。以下の主要な項目を柱に構成されています。

ガイドライン項目	内容
①物流の運送内容見直し	荷主による発送・受取の予約システムの導入、パレット活用、納品リードタイムの延長、混載・納品日の集約、幹線と配送の分離、モーダルシフトの推進などにより、荷待ちや荷役の効率化を目指す(「ホワイト物流」推進運動ポータルサイト|,国土交通省監理官局)。
②契約内容の明確化	運賃、荷役料、待機時間料などの区分を標準契約書に明記し、責任所在や金銭処理を透明化(国土交通省,厚生労働省)。
③発注者・荷主の役割・理解促進	荷主側には、出荷情報の共有、時間の協力、物流効率化への理解と参加が求められる(「ホワイト物流」推進運動ポータルサイト|,厚生労働省)。
④労働安全面の配慮	荷役作業では安全手順の明示、安全通路・足場の整備、事故時の責任範囲の明確化が推奨される (経済産業省)。

参考：https://www.mlit.go.jp/common/001284400.pdf

3．ホワイト物流と2024年問題のデメリットとは？ガイドラインをもとに課題を紹介

ホワイト物流推進運動が始まる以前、物流業界は長年にわたり「3低」（低収益・低賃金・低生産性）と呼ばれる以下のような構造的な課題を抱えていました。

従来の課題	内容
ドライバーの長時間労働と低賃金	トラックドライバーの労働時間は全業種の平均より約2倍長い（※1 2019年時点の資料）現在も年間労働時間は全産業平均より約400時間長く、ホワイト物流推進後も構造的課題は継続（※3）多重下請け構造により約7割の事業者で適正運賃の収受が困難（※4）
人材不足・高齢化	トラックドライバー約45.2％が40～54歳（※2 2015年時点の資料）となっており高齢化が進行している。有効求人倍率は2.72倍と全職業平均の約2.2倍（※5）女性ドライバー比率はわずか2.9%と極めて低い水準（※3）
1運行あたりの荷待ち時間	1時間超えが55.1％（※2 2015年時点の資料）であり現在も荷待ち時間平均1時間34分とホワイト物流推進後も大幅改善に至っていない（※6）

※1 出典：https://www.mlit.go.jp/common/001284400.pdf
※2 出典：https://www.mlit.go.jp/common/001242557.pdf

※3 出典：https://driver-roudou-jikan.mhlw.go.jp/truck/work

※4 出典：https://www.mlit.go.jp/jidosha/content/001760216.pdf

※5 出典：https://www.mhlw.go.jp/content/11602000/001213787.pdf

※6 出典：https://www.mlit.go.jp/jidosha/content/001409523.pdf

上記のような課題を是正するためにホワイト物流が推進されています。
ここでは、ホワイト物流の推進に際して新たに直面する課題（デメリット）と、それをいかに乗り越えるかについて解説します。

参考：https://www.mlit.go.jp/common/001288622.pdf

（1）コストと役割分担の明確化

国土交通省のガイドラインでは、運賃と付帯作業（荷役・待機など）を区分して契約に明記することが推奨されています。しかし、従来「込み運賃」とされてきた慣行を見直すには、荷主・運送事業者双方に大きな調整負担が生じます。

課題	内容
コスト負担の不透明さ	荷待ちや荷役作業の費用が運賃に含まれてしまい、実態に即したコスト配分ができていない。手数料を運賃から差し引いている事業者が52.7%、別建てで請求しているのはわずか5.0%
契約慣行の硬直性	付帯作業を明確に区分する契約への切り替えに時間と手間がかかり、交渉のハードルが高い。トラックGメンによる是正指導件数は年間1000件を突破し、不適正な取引慣行が広範囲に存在。
双方の調整負担	荷主・運送事業者双方で条件を見直す必要があり、特に取引関係が長い場合は合意形成が難しい。直接契約を希望しても業界のしがらみ（商習慣）により既存ルートが固定化されている。

このように、コストの適正化や契約慣行の見直しはホワイト物流の前提条件となります。裏を返せば、これらの課題を正しく認識し、荷主と運送事業者が共に取り組むことで、初めて制度の本来のメリットを引き出せるといえます。

（2）荷主との協議・交渉の負荷

ホワイト物流を推進する上で避けて通れないのが、荷主との協議・交渉です。ガイドラインでは、運賃と付帯作業（荷待ち・荷役など）を明確に区分して契約書に盛り込むことや、発着予約システムの導入などが推奨されています。しかし、これらを実際に進めるには、荷主側の理解と協力を得なければならず、現場には次のような負担が生じやすくなります。

協議・交渉での主な負荷	内容
契約条件の見直し	従来「込み運賃」とされてきた荷役や待機時間を、費用区分として明記する必要がある。料金交渉が増え、双方の調整に時間を要する。運賃・料金の不当な据置き等により荷主への働きかけ1,149件、要請99件を実施。
運行スケジュール調整	発着予約システムや納品リードタイムの延長には、出荷体制そのものの見直しが必要。荷主の都合との折り合いに手間がかかる。
現場慣行の修正	長年の取引慣行を変える必要があり、特に大手荷主や複数のサプライチェーンが絡む場合は合意形成に時間がかかる。法改正により書面契約や管理簿作成が義務化され、慣行変更への対応負荷がさらに増加。

こうした負荷を軽減するには、感覚的な主張ではなく、荷待ち時間や積載率といった数値データを示して合理的に交渉を進めることが有効です。国土交通省が提示する標準契約書の活用によって透明性を高めることも、現場の納得感を引き出す助けになります。さらに、先行してホワイト物流を導入した企業の事例を共有すれば、改善の必要性を相手に具体的に理解してもらいやすくなるでしょう。

（3）制度への依存と実効性の担保の難しさ

ホワイト物流推進運動は、従来は努力義務的な性質を持ち、法的な強制力はありません。そのため、業界全体で足並みが揃わなければ、十分な効果を発揮できないという課題が残ります。

制度上の課題	内容
自主性に依存	ガイドラインは努力義務であり、取り組みを進めるかどうかは各企業の自主性に委ねられている。結果として、協力的でない企業があれば効果が限定的になる。ホワイト物流推進運動への賛同企業は3,121社(2024年3月時点）だが、全貨物自動車運送事業者数62,848社に対して参加率は約5%にとどまっている。
取り組みの偏り	積極的な企業と消極的な企業の差が広がり、全体最適ではなく部分的な改善にとどまるケースがある。トラック・物流Gメンによる是正指導が累計1,859件に達し、制度の実効性確保に課題。
実効性の担保不足	荷主や運送事業者が継続的に取り組みを維持できなければ、一過性の施策に終わる可能性がある。法改正により2025年4月から規制的措置が導入され、努力義務から法的義務へ転換。

こうした制度上の限界を克服するためには、企業任せにせず、データの公開やKPI設定による透明性の確保が有効です。また、荷主・運送事業者・行政が継続的に情報交換を行い、先行事例を横展開することで、業界全体に改善の流れを広げていく必要があります。

（4）多重下請構造による責任分担の曖昧さ

元請と一次下請だけでなく、二次・三次といった複数の運送事業者が関与する場合、荷待ち削減や契約条件の見直しといった取り組みが現場レベルまで浸透しにくいという問題があります。

下請構造に伴う課題	内容
責任分担の不明確さ	荷主から求められる改善策を誰が実施・負担するのか曖昧で、現場にしわ寄せが集中するケースがある。事業者の8割程度が他社から委託を受け、その約半数が更に他社へ委託する多層構造が常態化。
情報伝達の遅延	多層構造のため、契約内容や改善指示が現場まで届くのに時間がかかり、実効性が薄れる。2025年4月から実運送体制管理簿の作成が義務化され、多層構造の可視化が法的に要求。
価格競争による悪循環	下請けの階層が深いほど運賃が低下し、改善に必要な投資余力が失われる。下請金額は受託金額のおおむね90%以上で委託され、階層が深くなるほど運賃が減額。

こうした構造的な課題を解消するには、契約段階での透明性確保と責任範囲の明文化が不可欠です。国土交通省が示す標準的な契約様式を活用し、荷主から最終的な現場まで一貫した条件を適用することで、負担の不公平を防げます。また、元請企業がリーダーシップを発揮し、下請全体を巻き込んだ改善の枠組みを作ることが、持続可能なホワイト物流の実現につながります。

（5）2024年問題の具体的な規制と制約

2024年4月から適用されたドライバーの働き方改革関連法により、これまで慣習的に続けられてきた「長時間労働に依存した物流」は転換を迫られ、企業のオペレーションに大きな影響を与えます。主な規制内容は以下のとおりです。

規制	内容	影響
時間外労働の上限規制	原則：月45時間、年360時間まで特別条項あり：年720時間まで	長距離輸送や繁忙期対応の余地が大幅に縮小し、従来型の運行計画は成り立ちにくくなる時間外労働960時間を超える運転手がいる事業者が29.1%存在
拘束時間の制限（改善基準告示の見直し）	1日の拘束時間は原則13時間以内、最大16時間まで連続運転時間は4時間まで勤務終了後は原則11時間以上の休息（最低9時間以上）	ドライバーの健康確保を目的に、運行スケジュールや荷主との調整が必須となる2024年度には約14%、2030年度には約34%の輸送能力が不足する可能性

これらの規制は、単なる法令遵守にとどまらず、「人に依存した物流モデル」から「効率性と持続可能性を重視した仕組み」への転換を企業に迫るものです。

4．ホワイト物流実践で得られるメリット

ホワイト物流の取り組みは、規制対応にとどまらず、人材確保や定着率の向上、企業の社会的評価の強化など、多方面で経営メリットを生み出します。労働環境の改善は採用力を高め、CSR活動としての価値は企業ブランドや顧客からの信頼獲得につながります。ここではホワイト物流実践で得られるメリットを解説します。

（1）人材確保と定着率向上

2024年4月から施行された労働時間規制により、ドライバーの働き方を改善することは、人材確保と定着率向上に直結します。ホワイト物流の取り組みは、人手不足が慢性化する物流業界において、大きな競争力となります。

取り組み	内容
離職率の低下	・労働時間の短縮や休日確保により、ワークライフバランスが改善・長時間労働に依存しない仕組みづくりが、健康維持と安心して働ける環境につながる運輸業・郵便業の離職率は10.2%で全産業平均14.2%より低いものの、労働環境改善の継続的取り組みが重要
経験豊富な人材の定着	・熟練ドライバーが安心して働き続けられる環境を整備 ・結果として業務品質が安定し、教育コストの削減にも寄与トラックドライバーの平均年齢は49.9歳（大型）と高齢化が進行
採用コストの削減	・定着率が上がることで採用活動の頻度が減り、採用コストが抑えられる ・「ホワイト物流に積極的な会社」として発信することが、採用活動における強力なアピールに有効求人倍率は2.0倍と全職業平均の約1.8倍の高水準
新規人材の獲得	・「働きやすい職場」「社会的に評価される職業」として打ち出すことで、若年層や女性など新たな層の参入を後押し ・業界全体の人材不足解消にも貢献女性ドライバー比率は2.9%、29歳以下は10.0%と新規参入が極めて少ない

このように、ホワイト物流は人を守る施策から「人を惹きつける経営戦略」へと発展させることが可能です。

（2）企業ブランド・CSR価値の向上

ホワイト物流の推進は、企業の社会的責任（CSR）を果たすだけでなく、ブランド価値の強化にも直結します。環境問題や働き方改革への取り組みが重視される現在、積極的な対応は社外からの信頼と評価を獲得する重要な要素となります。

取り組み	内容
社会的責任の明確化	・ドライバーの労働環境改善や環境負荷低減に取り組む姿勢は、CSR経営の象徴となる ・「社会課題の解決に貢献する企業」としての評価を獲得また現場では安全運転への意識向上や働きがいの実感につながり、結果として事故率低下や品質向上を実現
消費者・取引先からの信頼獲得	・サステナブルな物流体制は、消費者に安心感を与え、取引先からの選定理由にもなる ・競合との差別化ポイントとしてブランド価値を高める働きやすい職場認証制度の認証取得事業者は3,284社、営業所は9,722カ所に拡大
ESG投資の観点からの評価向上	・環境（E）、社会（S）、ガバナンス（G）に配慮する取り組みとして投資家から高評価 ・中長期的な企業価値向上につながり、株主からの支持を得やすくなる
採用・人材定着への効果	・「ホワイト物流に積極的な企業」という姿勢は、若手や優秀人材の応募を後押し ・社員の働きがいを高め、定着率改善にも寄与有効求人倍率は2.0倍と全職業平均の1.1倍を大幅に上回り、人材獲得競争が激化

このようにホワイト物流は、単なる物流改革にとどまらず、企業ブランド強化や経営基盤の安定化を支える経営戦略の一環として位置づけられます。

（3）物流コストの適正化と競争力強化

ホワイト物流の取り組みは、働き方改革や環境対策だけでなく、企業の収益性改善にも直結します。非効率な運行を見直すことで、物流コストの適正化と競争力強化を同時に実現できます。

取り組み	内容
非効率な配送ルートの改善	・AIやTMSを活用して最適ルートを設計 ・移動距離や待機時間を減らし、燃料費 ・人件費を削減荷待ち・荷役時間は平均1運行あたり3時間程度で、これが長時間労働の主要因となっている
積載率の向上	・荷物のパレット化や共同配送により積載効率を改善 ・空荷回送を減らすことで、トラック1台あたりの収益性を高める2028年度までに全国のトラック輸送のうち5割の車両で積載効率50%を目指す政府目標
荷役作業の効率化	・自動搬送機やアシストスーツを導入し、荷役時間を短縮 ・ドライバーの負担軽減と拘束時間削減に直結2028年度までに5割の運行で1運行あたりの荷待ち・荷役等時間を1時間短縮する政府目標
労働環境改善によるリスク低減	・長時間労働を抑えることで事故発生率を低減 ・車両稼働率の向上にもつながり、安定的な輸送を実現運輸業・郵便業は脳・心臓疾患による労災支給決定件数が全業種で最多の59件と労働リスクが高い

こうした効率化の積み重ねは、物流コスト削減→収益性向上→価格競争力の強化という好循環を生み出します。ホワイト物流は、法令対応のためだけでなく、企業の成長戦略に直結する施策といえます。

（4）脱炭素・環境負荷低減への貢献

ホワイト物流は、労働環境の改善だけでなく、企業の環境経営を推進する施策としても大きな役割を果たします。輸送効率を高めることはそのまま燃料使用量の削減につながり、CO₂排出抑制や大気汚染の防止に直結します。

取り組み	内容
過剰輸送・長距離運行の削減	・無駄な走行を減らすことで燃料消費を抑制 ・温室効果ガス排出量を削減し、カーボンニュートラル実現に貢献・運輸部門のCO₂排出量は日本全体の約18%を占め、そのうち約9割がトラックなど自動車由来
積載効率の向上	・パレット化や共同配送で積載率を高め、少ない車両で多くを運送 ・1輸送あたりのCO₂排出量を低減
モーダルシフトの推進	・鉄道や船舶を活用することで、トラック単独輸送に比べ大幅な環境負荷削減が可能 ・長距離輸送の効率化と脱炭素化を同時に実現・鉄道貨物輸送のCO₂排出量はトラック輸送の約11分の1、船舶は約5分の1と大幅削減効果
共同配送による削減効果	・荷主間の協力で配送網を集約し、車両台数を削減 ・環境負荷を抑えつつ、物流の安定性を確保輸送機関別のCO₂排出量原単位では鉄道・船舶がトラック輸送より大幅に少ない・物流の2024年問題により2030年度には約34%の輸送能力不足が見込まれ、効率化が急務

このように、ホワイト物流は「働環境の改善」＋「脱炭素への貢献」を同時に実現する取り組みです。環境対応を進めることは、CSR・ESG経営の一環としても評価され、企業ブランド価値の向上にも直結します。

5．まとめ

ホワイト物流の推進は、単に法規制への対応に留まらず、人材確保、企業イメージ向上、コスト削減、さらにはSDGsやESG経営といった現代企業に不可欠な要素とも深く結びついています。補助金制度の活用やテクノロジー導入などを通じ、積極的にホワイト物流に取り組むことが、企業の持続的な成長と競争力強化に繋がるでしょう。